松下狂追中国市场的四年 ——专访松下控股全球副总裁本间哲朗

2018年，在松下集团工作33年的本间哲朗接到一个来自集团高层的新任务，虽然这个任务与他当时的分管业务无关，但直觉告诉他，这可能影响他今后的职业生涯。他的直觉没错，不仅他的职业轨迹发生变化，松下集团也因此做出了百年历史中从未有过的变革。

本间哲朗：松下控股全球副总裁、集团中国东北亚总代表

任务直接来自于时任松下集团社长津贺一宏，内容很简单，他希望本间哲朗搞清楚一个问题：为什么松下在中国市场不行了？

数字最能反映严峻的现实：中国是松下全球仅次于日本本土的第二大市场，但2008年到2018年这十年间，松下在中国的营收规模几乎没有增长，而同期中国的GDP已经翻了一番，成为全球第二大经济体。此消彼长之下，松下这个曾经领风气之先的外资品牌，逐渐在中国市场被边缘化。

松下在改革开放初期进入中国市场。1979年和1980年，松下创始人松下幸之助就应邀访问中国；1987年，北京·松下彩色显像管有限公司成立，成为改革开放后最早的一批日资合资企业，并且在成立第一年就实现盈利。这给当时许多尚对中国市场持观望态度的跨国公司极大信心，此后大量新的外商投资涌入中国，而松下也成为中国家喻户晓的品牌。

四十多年过去，松下已在中国深深扎根，在这里拥有64家法人公司、约5万名员工，即便在2008年之后没有跟上中国市场快速增长的大潮，但对于松下自身而言，中国仍然贡献了1/4以上的营收。这绝不是一个可以任其式微的市场，而是必须迎头赶上，所以首先就要搞清为什么落后，然后再开“药方”，这也是为什么本间哲朗被委以重任。

而他也的确是最合适的人选。从1980年松下幸之助第二次访华之后，松下集团就开启了一个长达20年的计划，每年派多名青年员工到中国长期学习中文——本间哲朗就是1986年被派往中国进行为期两年学习的4名进修生之一。

经过8个星期在东京、大阪、上海、北京等地的深度探访，本间哲朗和团队成员在2018年9月向董事会提交了答案，并开出了“药方”。这个方案让松下集团的董事会吓了一跳，但也从这一刻起，松下开启了一段长达4年的狂追中国之旅。

重新理解中国

本间哲朗的结论说来也很简单：松下之所以在中国落后，是因为当时所有的策略由日本的事业部来决定，所以无法发挥中国员工的力量，也赶不上中国市场的变化。而“药方”也很明确：建立中国业务的统括性公司，负责中国业务的决策。说得更直白一些，就是本地业务由本地团队说了算。

这听上去很自然，但了解大型跨国集团、尤其是日企的人就会知道，这的确是会让人“吓一跳”的建议，因为它在某种程度上挑战了管理架构的基础。松下长期实行以事业部为核心的管理架构，此前从未赋予某个海外市场如此独立的地位，这么做能确保产品和决策在不同市场的统一。事实上，在日企乃至绝大多数跨国公司当中，都鲜有这样的安排，按照当时辅助本间哲朗团队调研的咨询公司的说法，“从来没有见过这样的经营方式”。

但2019年4月，松下把这个经营方式变为现实。这一年，松下电器中国东北亚公司（以下简称“CNA”）成立，意味着松下在家电和住宅等业务的研发、生产、销售、服务决策都由本地团队负责，本间哲朗担任CNA的首任负责人。同时，未被包括在CNA中的松下其他在华业务版块也由本间哲朗作为地域总代表统括。

2019年松下电器中国东北亚公司崛起大会

经过46年的发展，松下在中国早已不是一个单一的家电品牌，而是一个多元经营、与生活和社会发展息息相关的综合品牌。松下接近一半的营收都来自于家电以外，包括车载系统、电子元器件、动力电池、新能源应用和智能制造等。

这也是松下要让本间哲朗统括中国事务的重要原因——这些业务相互交叉关联，要最大程度发挥松下的集团优势，就需要统一配合，而不是由远在总部的不同事业部分管。事实上，之后的创新项目也证明，松下中国业务的协同潜力巨大。

大象转身虽然准备时间长，但一旦确定方向后，大象的奔跑速度不逊于任何动物。在新的管理架构确立后，率先被改变的就是速度和成本。一个与中国美术学院的合作项目可以在半年内转化成热销的原创吹风机产品；一个马上可以量产的车载智能娱乐系统，从立项到面向客户只用了不到12个月；面向年轻人开发的便携式剃须刀小方盒2023年4月上市，仅用3个月就完成了当时一年的销售目标，不到一年已经销售65万台。

松下对中国市场始终有一个清晰认识：改革不是为改而改，而是要切实适应变局。过去，中国对于松下来说的确主要是一个制造基地和销售目的地，所以在华机构要做的是把松下的标准带到中国，并且执行好。而现在，在诸多松下的重点业务（比如家电、机电、车载等）上，中国产业链的成本、迭代速度都已经代表全球水平。“可以说，中国已经成为日企的磨炼场，在这里练就的能力可以反哺全球市场。”本间哲朗说。而要匹配这样的标准，中国业务的独立性就是前提。

本间哲朗身上新增的一层身份也能帮助理解这种思路变化。2023年4月，本间哲朗就任中国日本商会会长，他是这一组织43年来首位有制造业背景的会长，在他之前的历任会长都是商社背景。商社是连接市场需求的桥梁，制造业公司则更深入市场，更了解一线经营的细节，在这样的时间节点，在华日企选择了一位“听得到市场炮火声”的企业家作为代表，也昭示了中国市场对外企的不同意义。

狂追中国市场

外企一定要提供独特的价值，

不然本地消费者为什么要选择你？

2023年，松下控股株式会社集团CEO楠见雄规4次到访中国。此前几年，本间哲朗曾向总部高层做过很多次PPT和视频汇报，介绍中国业务的进展，但“可能第二天就淡忘了”。在亲自参观了解松下在华业务并和员工交流后，楠见雄规提出了这样的口号：“中国速度就是全球速度，中国成本就是全球成本。”

2019年成立了CNA之后，松下中国的业务在极具挑战的环境下重新回归了同比增长的轨道，也重新理解并融入中国。

任何一个企业的进化和转型都不会只靠规章和汇报流程的改变，关键永远是人。松下要真正调整身姿，开始狂追。

几乎与CNA成立同时，松下在内部开展了一个“中国成本”项目，旨在帮助各个部门提升效率、削减在华产品的成本。第一个试点项目是一款洗衣机产品，这也是松下在中国的老牌优势品类。第一阶段，成本降幅并没有达到目标。

“当时我意识到，‘解放思想’是多么困难的事。过去二三十年，松下中国的研发团队背后永远有一个日本总部，即使产品卖得不好，也总有依靠，或者说借口。现在可以独立决策了，但也并不意味着马上就能改变。”本间哲朗回忆说。他在那次汇报现场用中文对中国员工说：“这是你们的公司、你们的项目，如果这个项目生存不下去，你们怎么办？”这样的沟通持续了大约半年，“中国成本”就从单个试点拓展到各个产品线，迅速提升了松下产品的竞争力。

现在，CNA的具体工作已经交给了新的管理者来负责，本间哲朗则把更多精力放在如何把家电业务做到的事情，在能源电池、电子元器件、智能制造等领域复制。松下在广东有一家生产薄膜电容器的工厂，目前已经由中国本土的年轻管理者担任总经理，并且实现了研发、生产、销售的自主决策，进而完全改变公司面貌，大幅提升了业绩。这让电子元器件板块的同事意识到，自己也可以有所突破。

如果说速度和成本是中国业务改革的应有之义，那么创新业务就是松下狂追中国的进阶追求。这种创新未必来自于某个本土团队的原创技术，而是来自于各个部门直接互相碰撞、协同合作而产生的新机遇。这当中最鲜明的案例就是雅达·松下社区。这是一个位于中国江苏宜兴的养老社区，整个社区从建设之初就由松下和开发商深度结合，完全采用了松下在智能家居、建材等领域的各类技术和产品，而这些产品几乎全都是中国本土团队生产和再开发的，并且由一个团队统一调度。

此前松下在日本已有类似项目，但也从未实现如此程度的跨部门统合，而且整个项目的执行还是在疫情3年期间完成的。如今，几乎任何想进入这个领域的从业者都一定会去雅达·松下社区参观，在银发经济热潮下，它已经成为中国康养住宅领域的样板工程。

本间哲朗对松下中国业务创新的逻辑有一个简单的总结：“外企一定要提供独特的价值，不然本地消费者为什么要选择你？”

深耕与超越

我想在中国打造第二个松下

经过充满挑战的2023年，所有人都意识到信心的重要性。一个毋庸回避的问题是，一部分外企正在减少在华投资，或是离开中国市场。身为中国日本商会的会长，本间哲朗对此保持着冷静，“外企当然可以选择规避中国市场，但最终会因为缺乏历练而失去全球的机会”。

与之相对，松下正在考虑的是，在追上中国市场的步伐之后，如何更进一步，超越并引领中国客户的预 期。

松下幸之助有一个著名理念——“企业是社会的公器”，企业经营是为了提升民众福祉。如果说改革开放初期，外企在中国的作用是助推中国的经济增长，是“量”的提升，那么在如今已经转入高质量发展阶段的中国，外企需要提供的就是能够满足中国消费者更高层次需求的服务，并积极发挥企业的社会责 任。

“把这个背景与松下的能力相结合后，我们得出的结论是三大领域：健康智能住空间、新能源汽车零部件和智能制造。”本间哲朗说。如果检视松下目前的在华业务布局，就能发现这三个重点领域都是松下本身特长与中国市场潜力的结合：家电与住宅结合的模式是松下特色，也是中国未来人居需求、尤其是康养需求的趋势；松下在车载电子、元器件、电池领域的长期耕耘，对应智能电动车的蓬勃发展；新能源和智能制造则是中国政府力推的战略市场。在社会责任方面，松下不仅在中国社会科学院发布的《企业社会责任蓝皮书》总榜单中多年盘踞日资企业第一名，近期还与中国的合作伙伴共同成立了双碳基金，专注于中国绿色方面的先进技术的创投。

三大领域的确立，同时也意味着松下这个品牌在中国消费者心目中的形象刷新。松下不再是一个单纯销售家电产品的品牌，而是可能通过各种方式融入，譬如雅达·松下社区这样综合性的项目，本身就是这种全新形象的最佳代表。

支撑松下中国长期发展前景的，是松下在中国长期培育的研发力量。造物之前先育人，在1987年在华的首家合资公司建立之前，松下就把约200名中国员工送到日本大阪培训，短则三个月，长则两年，系统化地把设备、生产技术、研发，还有管理手段、会计管理原则等制造业要素都带到北京的合资公司。在此之后，把中国的研发人才送去日本长期培训就成为松下各部门一个不成文的惯例。如今，松下在华五万多名员工中，有大约1/4是研发人 员。

“中国已经不只是制造业大国，还是工程师大国、研发大国。”本间哲朗在接受媒体公开采访时说。而这种研发力量不仅能提升松下中国的业务，也在反哺全球，成为松下今后发展的重要引擎。此前，松下内部的IT系统都由日本团队研发。但现在，松下在大连的软件公司已经有超过1000名工程师，其中50%支持海外业务，他们开发的软件系统已经开始反哺松下在日本的业务。

“我们刚成立CNA的时候是聚焦中国，因为当时我们还不知道我们今后能不能生存下去。现在我们在中国的一部分产品已经开始供给全球了，今后我们希望有更系统的经营策略来推广全球市场。”本间哲朗说。眼下他正在向总部提出又一个大胆的建议：由中国团队来统括“一带一路”国家的市场。

本间哲朗认为中国有充足的人才，能让松下赶上如今的出海大潮，拓展这些市场。“我在北京经常碰到从那些国家留学归来的年轻人，我们可以请他们加入松下的行列来推广业务，这比我们在东京做这个业务简单多了。”

回顾这4年狂追之旅的起点，是本间哲朗在职业生涯初期被公司派到中国的经历。事实上，本间哲朗本人在当时并没有意识到这一任务的价值，因为当时松下甚至还没有在中国展开实质业务。“但你看现在，快40年过去了，松下中国的团队已经如此强大。我期待在中国打造第二个松下。”